Les 5 compétences du dirigeant collaboratif

Les 5 compétences du dirigeant collaboratif

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Il est facile de penser qu’une entreprise collaborative repose sur un leader charismatique et inspirant. Cette hypothèse est tentante, existe-t-il des compétences spécifiques dont le chef d’entreprise devrait être doté ? La réponse est oui.

#1. Connaissance de soi

Une proportion significative des dirigeants font de la connaissance de soi une priorité. Cela va des pratiques de développement personnel, à l’accompagnement en coaching, parfois jusqu’à un engagement spirituel. Ces dirigeants ne communiquent pas sur ces aspects, qui sont simplement une partie de leur mode d’existence. C’est ce qui leur permet d’accéder à leur moi intérieur et au lâcher-prise, mais aussi de placer une intention vertueuse au centre de leur action. Ces points sont essentiels pour qui veut transformer son organisation, ils sont un socle fondateur, car eux seuls permettent au dirigeant l’humilité de la remise en question, cette capacité à la fois rare et singulière à s’observer, parfois à mettre son ego en position de simple observateur pour réinterroger qui l’on est et quelle posture professionnelle on cherche à incarner.

#2. Capacité de remise en question

Il n’y a pas de changement sans remise en question préalable. La remise en question, c’est parfois la vie qui l’a exigée. (…) Il est difficile de penser le changement de l’organisation sans passer par un changement personnel. Ce changement implique la remise en question, la sortie de la fameuse  « zone de confort » . Qu’évoque-t-on réellement par là ? C’est un état que l’on ne peut qualifier en termes positifs ou négatifs. C’est un état dans lequel on est en parfaite maîtrise de soi et de son environnement. En sortir, c’est sortir de ce qui est connu, confortable, et se diriger vers l’inconnu. Ce changement provoque parfois l’attrait de la nouveauté, mais le plus souvent, c’est plutôt la peur de l’inconnu.

#3. Lâcher-prise

Ce choix suppose d’en passer par le deuil de la posture du dirigeant tout-puissant. Ou du moins de la personne respectée pour sa seule fonction, ou simplement du pouvoir de décision et du contrôle du travail effectué. Ce n’est pas une décision à un instant T, mais c’est le processus qui suit la prise de décision qui permet de trouver l’humilité nécessaire pour aller en ce sens, un processus qui permet de faire passer le collectif avant l’individuel. (…) La posture de l’humilité permet de gérer la transition entre lâcher-prise et  confiance dans les équipes . Un indicateur intéressant en ce sens est d’observer sa posture mentale, en tant que dirigeant, dans une situation où des équipes s’empareraient d’un projet, recréeraient des documents, prendraient des décisions, quand bien même cela irait à l’encontre de ce que le dirigeant avait proposé en première instance.

#4. Humilité

Le facteur humain est tantôt la principale ressource et tantôt le principal frein au déploiement de la transformation de l’organisation. Pour le dirigeant comme pour chacun d’entre nous, cela revient à prendre conscience de l’ego. (…) Chacun d’entre nous a grandi en faisant une place à l’ego plus ou moins importante. L’ego est ce qui nous amène à nous comparer aux autres, à rechercher le succès individuel. Nous associons très tôt le succès à l’idée d’être le meilleur… ce qui se fait au détriment des autres. Dès lors, tout postulat du « faire ensemble » ou «  réussir ensemble  » risquerait d’ébranler la confiance que j’ai dans une forme de supériorité que je me suis construite au fil du temps. Il ne s’agit pas de supprimer l’ego, mais d’en avoir conscience et d’en atténuer l’emprise. C’est ce qui permet la remise en question et l’accueil des apprentissages qui en dépendent.

#5. Intelligence collective

Croire en l’intelligence collective, c’est avoir la conscience que quelque chose va émerger du groupe, la clairvoyance et l’humilité de permettre à cette nouvelle graine d’éclore, sans intervention autoritaire. La question de l’intelligence collective va de pair avec la confiance, même si elle ne saurait s’y résumer. L’intention doit être réelle et sincère, sans quoi les collaborateurs n’y verraient qu’un jeu de dupes aux motivations douteuses. Il existe un indicateur simple pour observer son niveau d’engagement dans l’intelligence collective en tant que dirigeant : il s’agit de ce que l’on nomme communément «  la solitude du dirigeant  ». (…) Alors que la solitude du dirigeant est un mal dont souffrent bien des chefs d’entreprise, l’organisation collaborative marque l’accueil du dirigeant comme un membre de l’équipe. On parle d’équipe dirigeante de pairs. Un dirigeant qui se sentirait seul au sein de l’organisation pourrait réinterroger son rapport à ses collaborateurs en termes de confiance, de dialogue et de responsabilité.

 Article de : ROBERT COLLART ET MICHAL BENEDICK

 

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